中航總經理為北航EMBA學子做報告：

    每一個獲得巨大成功的企業，往往都有一段曲折的革命之路。從1979年風光成立至2001年面臨危機再到2011年連續兩年實現100%增長、利潤總額4.83億元人民幣，中航國際北京公司實現了從貿易公司向投資、貿易、制造和機電工程于一體，擁有上市公司資本經營平臺的專業化公司的轉型。這場改革為很多面臨同樣危機的企業樹立了榜樣；公司的管理經驗，對其他企業具有良好的借鑒意義和深遠的影響。 
     2012年9月16日上午，我院有幸邀請到中航國際北京公司的刁總經理為北航經管學院經世論壇暨EMBA開放課堂作題為《貿易公司的嬗變轉型與追趕型企業的商業模式》的精彩報告。 
    出席報告會的領導有經管學院院長王惠文教授、副院長方衛國教授、黨委副書記高翔老師、研究生指導主任牟暉老師以及來自中航國際北京分公司的領導。報告會由經管學院黨委書記劉志新教授主持。
    刁總經理主要從1979-2003年貿易公司的嬗變進化、中航國際北京公司的貿易進化、專業化定位與專業化轉型、追趕型商業模式四個方面進行了深入介紹。
    首先，刁總經理分析了1979-2003年貿易公司的嬗變進化進程。
    1979年，為積極響應回家政策變化，以出口創匯為主要任務的中航技成立。作為全國僅有的14家外貿公司之一，中航技享有絕對的外貿壟斷權。然而隨著1992年外貿體制改革，至1999年“國退民進”趨勢日益凸顯，再到2001年外貿壟斷地位基本放開，至2003年進出口許可徹底放開，中航技所經營的民品貿易逐漸失去了最初的絕對優勢地位。與此同時，一系列問題也日益凸顯：企業內部“八旗遺風”的盛行、“一錘子買賣”的惡性循環、內部“獨聯體”導致的單純利益關系等，都迫使企業加快深化改革、尋找新的出路。在這種嚴峻的形勢下，企業做出了由“承包制”轉向“股份制”的嘗試。然而，“股份制”也終究難從根本上解決問題，企業不得不重新面對挑戰。在不斷摸索后，企業最終選擇采用現代企業制度，并最終完成了嬗變轉型。
    接著，刁總經理介紹中航國際北京公司的貿易進化過程。
    在市場環境的銳變下，這個曾經得益于國家優惠政策，以主營民品進出口業務起步的貿易公司，也不得不做出變革，以順應時代潮流，求得新的生存和發展機遇。中航國際北京公司先后增加了小型機電產品貿易和大型成套機電產品貿易，利用自身客戶關系優勢，積極爭取與國際政府開展合作項目的機會。然而，這些努力都沒能使公司從根本上 “立穩腳跟”，沒有自身核心競爭力、不具有可持續發展性，使得公司雖偶有盈利，但事實上隨時都有被競爭洪流沖垮的危險。“我們究竟要建立一個什么樣的企業？”引發了公司管理層的深度反思。
    緊接著，刁總經理著重介紹了公司的專業化定位與產業化轉型。
    相對于企業獲得短期盈利，對于一個處在競爭中卻缺乏奮斗方向的企業，為其制定一個長遠的目標顯然更有意義。為此公司花了大量成本和精力進行企業文化建設，并由總經理親自宣傳推進思想和文化的轉型。在發展模式的選擇上，平臺整合與供應鏈整合的模式雖然看似完美，但公司最終選擇了更具可行性的產業化發展道路，一步步實現了從專業集成，到產業整合，再到資本化經營。刁總經理詳細介紹了北京公司成功轉型中的三個案例，即“收購威海船廠”、“新加坡上市”和“收購德國洪堡20%股權交割”，用事實證明了決策的正確和改革的成功，令全場聽眾深為嘆服。
    最后，刁總經理分享了建立追趕型商業模式的七點經驗。
    這七點經驗分別是：
    1、 建立愿景——選擇核心領域，并為自身選取行業內標桿企業作為目標。
    2、 重視邊界條件——企業要充分考慮到資源和市場的限制，必須時刻保持危機意識、競爭意識和快速發展的觀念
    3、 避免兩級分化——企業不能單純關注利潤增長，而應當使自身核心技術發展水平要超過標桿企業，并且不斷縮短與其的距離。
    4、 樹立產業鏈競爭的觀念——不斷豐富價值鏈，并且在重要環節實現差異化競爭。 
    5、 注重資源整合——企業要最大限度、最快速度地將金融資本、卓越管理、創新技術、一流人才、國際品牌和網絡加以整合。 
    6、 實現產融結合——積極推進產業部門和金融部門之間通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進行的內在結合或溶合。
    7、 實現卓越經營——最大限度地挖掘企業價值，使得企業在規模、盈利能力、發展前景和軟實力方面得到全面提升。
    整場報告持續近兩個半小時，隨后，針對同學的提問，刁總經理給與了耐心地回答。刁總的精彩匯報，不僅引發了全場師生的深刻思考，同時也給在座的企業管理人員帶來很大啟發。

發布者：caiji

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